江蘇鳳谷節能科技有限公司  埃森哲曾針對全球500強企業進行抽樣研究并發現，在汽車、計算機、家用電器和通信設備等典型制造行業中，樣本企業服務類收入的平均比重早在2011年就已達到20%，其中領先企業(絕大部分來自發達國家)向服務傾斜的幅度更大。

相應地，我們把伴隨著有形產品提供的服務統稱為“制造服務業”。在大多數發達國家的整體服務業中，制造服務業的比重約為70%。反觀中國，服務業的年均復合增長率已達20%，去年全國服務業(第三產業)增加值占GDP增量比重達48%，連續兩年超過第二產業，然而其占GDP總量的比重仍只是美國(80%)的一半左右。因此，發展制造服務業既是中國宏觀經濟在轉型期保持增長動力的戰略選擇，也是中國制造業在普遍面臨產能過剩時提升市場競爭力、保持發展韌性的必然出路。

不過人們可能會問，既然制造業原本就向客戶同時提供產品和有關產品的服務(例如汽車銷售和維修保養)，那么“制造服務業”的發展戰略究竟有何不同?到底是什么關鍵要素幫助制造業企業的產品/服務營收比例實現了乾坤逆轉?是否每個企業都具有通用電氣那樣的轉型潛力?

為此，埃森哲特別針對制造業企業提出“服務深化模型”的概念，用以闡釋制造業服務變革在企業戰略層面的具體方式與路線選擇。而針對那些即將或已經向服務業務延伸和轉型的企業，我們給出的“服務業務架構藍圖”則將幫助決策者理解和把握在變革中需要考慮的因素和需要強化的能力。

突圍動因與轉型模式

傳統制造業積極向制造服務業“突圍”的原因，不外乎來自于經濟和戰略兩方面。暫且不論服務帶來更高的利潤率，制造業企業在當前產業競爭日趨激烈的環境下，更看好服務創造的穩定收入、服務業務對資本投入較低的門檻要求，以及通過延伸服務更好“鎖定”客戶的機會。這會使企業更好地了解和滿足客戶需求，從而把產品和業務創新水平提升到新的層次。

而這些原因，也決定了制造業向制造服務業延伸和轉型呈現規律。我們可以用“服務深化模型”將制造業向制造服務業的發展區別成三個階段：起初，多數制造業公司從“作為產品的補充和延伸”開始涉及服務，所提供的服務主要用于支撐產品銷售，服務交付管理成為這一階段的核心“服務鏈職能”;然后，企業開始意識到集成的“產品+服務”的模式能夠幫助客戶以“一站式解決方案”更好地完成任務并增加客戶黏性，于是加大對服務的投入，使“服務開發”與“服務交付”一并成為核心職能;最后，一些公司在服務業務中獲得了超過預期的益處，并且將“依靠服務創新來幫助客戶解決難題、優化業務、推動變革”為自身使命，從而逐漸轉型為“服務中心型組織”，以服務驅動業務發展。而此時，“服務營銷”職能的重要性日益凸顯出來。

不可或缺的藍圖架構

如果您是一位機械工程設備制造企業的CEO，并期望推動公司在產品基礎上向服務領域擴展。如何去規劃和實現這一宏偉任務呢?我們的第一條建議是，先了解整個服務業務的全貌，即建立業務藍圖架構(見圖2);然后，針對藍圖中的具體模塊和要素有序地建設、推進和落地。公司從傳統制造向服務領域拓展的藍圖就會逐漸呈現。

首先也是最重要的，要明確一個服務戰略。服務戰略就是整個服務業務藍圖框架應用于一個特定組織的高階定制化輸出，服務戰略將確保組織形成對發展服務業務的基本共識。這些共識將全面涵蓋整個公司服務業務的愿景、定位、客戶及業務模式、運營模式和資源投入等。其中，運營服務業務所需的能力是關鍵支撐要素，企業需要在“共享”或“內嵌”兩種可能的方式中做出選擇，使服務的管控體系與產品線優化匹配，使業務職能配置到服務鏈的每個關鍵環節。

其次，要明確服務業務的管控體系。管控體系規定了服務業務是如何在企業內被組織和管理起來的，具體包括：戰略管理、組織模式、質量績效和財務監控職能。在服務業務的管控體系中率先被提及的總是戰略管理，它的重點是建立和落實組織關于服務業務的“戰略規劃—執行監控—反饋優化”的閉環循環。再來看看組織模式，它的轉變路徑各有千秋：有的公司在最初切入服務領域時，采用服務部門依附于各產品線的簡單形式;也有公司采用以客戶或區域為單位的服務組織，統籌協調各產品線，為客戶提供服務;還有些公司采用混合矩陣式結構。而在服務體系內部也有不同的管控結構：有些公司把“服務開發”、“服務交付”和“服務營銷”三大核心職能都按產品線維度劃分，然后把服務戰略、能力中心(CoE)、財務/流程/質量/IT等管理支撐保障部門進行“共享化”;另一些公司則把三大核心職能進行不同程度的跨產品線整合。

對于一些復雜的制造服務業，例如大型通信設備、機械工程、建筑交通等，企業有必要明確核心職能之內的下一級運作和管理結構。例如某無線通信設備公司在對于規劃其NRO(網絡部署)的安裝服務交付業務時，即劃分了交付單元(基站)、項目(網絡部署項目)和平臺(產品線/區域)三個不同層次，進行各有側重的管理。

采用哪種結構來管理和運營服務業務取決于多種因素，包括服務戰略、企業特點、產品和客戶特點等。但不管是哪種形式，管控體系都應符合整體的服務戰略，服務組織模式也都應該貼近客戶，追求靈活快速的客戶需求響應。

此外，優良的質量控制和績效管理體系是服務領先者的一個明顯標志。質量體系保證了服務業務的客戶導向、合規性和效率要求;而一個完善的、多維度的、分層級的服務績效體系可以保證組織對于整個服務運作保持有效監控和管理。

成敗關鍵：工業化服務鏈

然而，許多中國企業在向服務延伸和轉型的路上并非一帆風順，其變革未達成期望成效，或是雖然達成目標，但卻繞了彎路。究其原因，除了企業未形成清晰的服務戰略，幫助企業上下達成共識，或者企業往往還未想清楚如何開展服務業務，就著手將服務推出市場，服務的能力遠未跟上，企業也未為服務業務提供良好的支撐和適應能力外，主要癥結往往是發生在企業的工業服務鏈方面。

知道“要做服務”和知道“怎樣做服務”差之千里。比如，一個工業企業如果在把車間、流水線、品控體系建好之前就制造交付產品，客戶一定無法對其產品有信心。同樣地，如果企業在完善的服務鏈缺失的狀況下開始運營服務，也許他們在短期內憑借員工強烈的責任心和客戶至上的理念也能上手，但稍過一段時間，這些企業就會發現“手工作坊”式的生產方式會導致服務運營效率、客戶服務水平低，服務資源吃緊。最終，其服務業務難以形成規模。

要真正地達成向服務型企業的轉型，中國企業必須擺脫“手工作坊”狀態，首先形成應有的工業化服務鏈。由此，埃森哲建議中國企業應用“工業化”思維來看待服務，就像我們熟悉的產品制造中有產品開發、產品制造和交付，以及產品營銷三大基本職能，服務業務也應有相對應的組成部分——服務開發、服務交付和服務營銷，這也是服務鏈的三大基本職能。為此，我們相應提出三點建議：

第一條建議：在服務開發時，“邏輯預演”必須先行。事實上，目前許多企業的服務開發與服務交付是同步完成的。他們采取“迭代式”的方法，先根據客戶的需求進行服務交付，再提煉總結，形成服務產品目錄，反過來指導服務交付。但是，這樣的做法容易造成企業只重視服務交付，而忽視服務開發，其服務業務也難以取得長足發展。道理很簡單，服務不實現產品化，就無法實現標準化和規模化，也無法實現有效增長并保證質量。因此，像產品需要產品開發一樣，服務開發也應經歷：服務組合管理、開發“服務產品包”及其生命周期管理。同時，優秀的服務開發應能夠幫助企業實現所提供服務的“邏輯預演”，讓企業和客戶能清晰地預先了解服務將如何得以交付。比如，某全球領先的通信設備提供商開展了大型“集成服務交付”變革項目。在深入了解客戶需求和分析自身業務的基礎上，該企業細致地定義了服務交付時的場景及子場景，由此實現方案預演，并以此指導交付的設計與規劃。該變革項目最終幫助企業成功拓展了服務類型，并帶來了數千萬美元的收益。

第二條建議：服務交付，必須從客戶視角出發。服務交付是指服務提供商從接受客戶需求到完成客戶驗收之間所實施的旨在滿足客戶需求的活動，它是整個服務鏈的核心。如果服務產品已經發布，服務交付也就是服務產品的生產和履行過程，比如飯店業的交付就是指接受客戶訂餐到客戶吃完付款離開之間的所有服務活動。復雜的制造服務業的交付過程，往往包括“可行性分析-高階方案-低階方案-方案實施-驗收與關閉”的全過程。在這種環境下的服務交付有幾個重要特點：一、交付過程中的“服務”與“產品”密不可分，它們都是服務方案的要素;二、交付界面往往涉及到三方(公司、客戶和第三方)的協同和互動;三、服務方案的制定和實施，需要公司內部多個部門的協同和配合。這些復雜性給服務交付帶來了不小的挑戰，而應對挑戰的核心是要樹立清晰有力的服務交付規則、流程和工具。

規范的交付規則提供明確的指引和預期。比如對飯店員工來說，接受客人訂餐時要么遵循“先訂先確認”，要么是“先到先服務”。而對于復雜的制造服務業來說，服務交付規則可能包括售前介入、交付履行和服務變更等具體規則。如果規則被明確，員工根據規則行事，獲得授權，就能增強對客戶需求的快速反應，提升客戶滿意度。企業也能從規則履行中減少“超范圍交付”，提升“契約精神”。

流程是服務交付的靈魂。多數情況下，服務交付流程包括兩種流程——我們可以稱之為“雙O流程”(Operation <業務運作>流程+Offering<業務內容>流程)，其中前者事關交付方案的分析、設計、計劃、實施和驗收，需要全程與客戶互動，而后者則是確保服務質量的作業流程。這兩者共同為交付活動的有序進行提供了保障，并將“好的”和“差的”服務區別開來。需要注意的是，只有從客戶的視角出發，企業才能提供更好的客戶體驗。例如餐飲企業會將“接受訂餐”和“門口迎客”作為就餐服務流程的起點。然而，領先的企業會從客戶視角出發，意識到客戶“搜尋餐館”才是服務開始的真正起始點。這些餐館會分析在這一起點能為客戶做什么，比如在社交APP上貼出菜品的照片并鼓勵點評，或提供優惠券、團購券吸引“實惠一族”。

此外，服務交付還離不開工具，交付過程中的工具可能是一臺機器，一個系統平臺，一個文檔，或是一個手機移動應用APP。今天越來越多的服務提供商借助數字技術和移動技術，開發和應用新的工具，實現差異化服務。而對于制造服務業而言，服務交付實施和調度平臺往往是最關鍵的工具。該平臺承擔服務資源計劃、調度，以及服務任務(工單)管理的職能，是驅動服務交付運營的引擎。

可以說，服務交付是服務鏈的主干職能，是今天許多向服務延伸和轉型的公司中相對完善的服務鏈職能。然而，據我們的觀察，即便是那些優秀者，能夠真正清晰定義并嚴格執行服務交付的規則、流程、工具的公司還是屈指可數。事實上，許多公司缺乏最基本的服務規則體系、流程架構和工具支撐，導致他們的服務交付水平始終處于低成熟度水平，服務質量波動明顯。

第三條建議：服務營銷，必須強調“差異化”。與產品的營銷相類似，服務的營銷也需要包括：市場調研、客戶研究、品牌建設、定價、客戶溝通、銷售有效性管理等方面。服務營銷也有其特點：1、服務營銷在各營銷職能的內涵上更強調服務帶動差異化;2、所營銷的服務解決方案集成產品與服務，復雜性更高，要求更好的內部跨部門協同;3、客戶接受服務解決方案要求服務提供商更深入地了解客戶需求，更密切的客戶對接和“嵌入式”合作。

以一家典型的B2B制造服務業公司的服務營銷職能為例， “營”和“銷”兩類工作構成了其核心服務營銷職能。“營(Marketing)”，指從市場到線索的流程，具體包括“制定營銷策略與規劃”、“制定營銷計劃”和“管理營銷執行”三個業務流程;“銷”(Sales)，指從線索到合同的流程，具體包括“管理客戶戰略”、“管理線索”、“管理機會點”三個業務流程和相應的職能流程。顯然，“營”更注重整體市場和客戶群的管理;“銷”注重單個客戶和具體線索和機會的把握。

值得一提的是，對于服務的營銷更需強調其帶來的差異化效果。比如，戴姆勒汽車公司針對城市用車一族，推出了一款汽車共享服務——Car2Go(即行)。客戶只需在智能手機APP上查看離他最近的可用車，用會員卡打開車門，駕駛到自己的目的地，靠邊停好車就可以離開了。戴姆勒在營銷這款服務業務時，尤其強調了其靈活方便的差異化特點。該服務現已在全球約30座大城市運營，并擁有逾100萬名會員。

服務框架的最后一部分是“針對服務的服務”——“業務運作支撐和業務能力提升”。業務運作支撐通常包括項目管理、資源管理、商務(法務/合同)管理、采購和財務服務等職能。企業可以將這些職能進行不同程度的共享化，從而促進內部服務水平提升和運營降本增效。業務能力提升的職責在于促進業務持續改進和不斷優化。目前，許多公司將知識管理、流程與IT優化、人力資源等職能納入到能力中心，通過優化項目的運作，持續推動業務的卓越運營。

根據我們的分析，如今相當多的中國制造企業仍未涉足或深入服務領域，這使得制造服務業依然是一片“藍海”。在這種現狀背后，除了前述的能力欠缺之外，中國企業在創新觀念上還滯后于制造服務業的發展潮流，大多數企業還存在對創新型服務的戰略投資不足、創新人才短缺，以及對創新試驗失敗的寬容度低等問題;同時，中國企業還必須克服重視技術本身，而輕視服務、輕視圍繞客戶需求創造“差異化競爭力”和“卓越客戶體驗”的傳統弱點。發展制造服務業，本應與企業數字化轉型相得益彰，但面臨物聯網等顛覆式創新商業模式和《中國制造2025》提供的機遇，大部分中國企業仍然缺少首席數字技術官這樣的戰略角色，因此不少技術投入都相互割裂成片段，難以產生貫通整個企業的協同效應和核心競爭力，甚至動搖企業推進創新活動、進軍服務業的信心。

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